日前，笔者就黄河上游
水电开发过程中带有全面性、战略性的问题，采访了黄河上游水电开发有限责任公司董事长、党组书记夏忠。
笔者：夏总，我们知道您非常注重个人素质的提高，先后参加了各类项目的管理培训，并于２００２年获得了西安理工大学硕士学位，目前正在攻读博士学位，学习对您来说意味着什么？
夏忠：我们正处在一个科学技术日新月异、市场竞争日趋激烈，各种信息更替迅速的时代，知识对每个人都是重要的，特别对各级干部来说尤为重要，所以要不断地掌握新知识，才能够适应经济社会不断发展的需要。黄河
水电公司现在的业务涉及到电力上下游产品，专业多种多样，对新知识的需求非常紧迫，所以我们都有责任不断学习、不断地提高。学习的目的不是为了取得学历，而是为了获得更好地开展工作、更好地服务企业的知识和本领。
笔者：２００３年，黄河
水电公司在中电投集团公司系统内率先进行了主辅分离、运管分离、运检分离改革，这在当时一无现成管理模式可供参照，二无实践经验可依据的情况下，您是怎样深化企业内部改革的？
夏忠：改革是有风险的，但是推进改革、实现机制和体制的创新，是企业不断提升竞争力所必需的。
黄河
水电公司在中电投集团公司率先进行了主辅分离、运管分离、运检分离的改革。改革初期，步履艰难，很多员工不理解，改革受到了方方面面的阻力。当时我们领导班子成员统一认识、深入基层、反复宣传，对员工做深入细致的思想工作，保证了改革沿着正确的方向发展。实践证明，黄河水电公司的改革是正确的。改革后，专业公司专业化优势开始显现，发展态势良好，通过努力开拓内外部市场，推进了公司服务业产业化发展。２００６年，实现收入３亿多元，创利润近千万元。２００４年，在继续深化内部改革的同时，公司成功组织实施了盐锅峡、八盘峡、青铜峡三个老电厂的体制改革，对电站资产、技术、人力资源进行了优化整合，形成了具有流域滚动开发、符合现代企业制度要求的管理运营机制，公司的市场竞争能力、成本控制能力、盈利能力得到提升。
笔者：面对前几年黄河上游来水持续偏枯，公司资产负债率久高不下的经营形势，您是怎样应对并逐步提升企业管理水平的？
夏忠：黄河
水电公司领导班子一方面经营好存量资产，另一方面竭力发展增量资产，千方百计增加企业收入。我们通过对外加强沟通联系，积极争取相关政策，努力改善外部经营
环境；对内加强管理，降低成本，提高经济效益，不断改善企业经营状况，不但确保了国有资产的保值增值，还在一定程度上缓解了青海及西北地区电力供需紧张的局面。黄河水电公司在七年的探索和实践中，历练了一个识大体、顾大局，团结带领广大员工齐心奋斗的坚强领导班子；探索了一套符合公司实际的运行机制和管理制度；培育了黄河水电精神与“五个特别”高原精神相融合的黄河水电文化；锻炼了一支吃苦耐劳、敢打硬仗的员工队伍；营造了一种和谐稳定、进取向上的内部环境和良好氛围。
成立七年来，公司的管理水平有了质的提升。要把企业做好、做强，就要按照打造百年企业的理念来管理企业，要不断地改革创新，不断地提高管理水平，不断地提高员工素质，特别是提高领导干部的素质和战略思维能力，要在现有管理水平的基础上加快提高，做到与世界接轨。
笔者：在您看来，目前黄河
水电公司发展有没有瓶颈？
夏忠：黄河
水电公司目前处在一个良性循环的上升发展阶段，但在发展中也存在瓶颈。一方面，国家经济发展很快，给公司创造了大的发展空间和发展
环境。这几年，黄河水电公司发展的速度高于西北地区，特别是高于青海省的经济增长速度，所以在西北地区，特别是在青海，电量的供求关系不平衡，电量消纳是影响公司发展的瓶颈。这就要求公司在加快发展的同时，做好电量消纳工作。另一方面，水电资源的开发也是有限的，估计再过１５～２０年，黄河上游的水电开发就会接近尾声。要把黄河水电公司打造成百年企业，必须要有长远的眼光。此外，就是缺乏高端管理人才、技术人才和专业人才。
笔者：针对这些瓶颈，黄河
水电公司目前和今后一段时间，将采取怎样的战略管理模式？
夏忠：首先，要积极促进加快打通国家“西电东送”的通道，即拉西瓦
水电站的７５０千伏线路要加快疏通，实现甘肃、宁夏、陕西与华北电网的联网；要和各级政府积极沟通，督促政府出台一些优惠政策来扩大地方的用电量，扩大西北地区的用电市场；在开发电源建设的同时，也要考虑一批高耗电的产业，公司将介入一些产业来消纳电量。其次，公司未来的发展战略是要从以水电为主，转变为以能源为主；要从以青海为主，转变为以西北为主、面向全国的格局。所以，目前，除了水电开发以外，我们还在陕西、宁夏、新疆开展一批火电项目的前期工作。就全国而言，目前，火电的发电量占全国总发电量近８０％。在今后一段时间，我国以火电为主的格局不会改变，在近二十年，黄河水电公司发展火电是符合我国国情的。同时，我们还要考虑和世界接轨，积极开发风电和太阳能发电。第三，黄河水电公司将积极发展电力的上下游产业。公司在不久的将来会发展成以水电、火电、气电、太阳能等多种能源并举，上下游产品互补的综合性能源企业。第四，从地域上来讲，黄河水电公司注册地在西安，在“十一五”期间，公司将实现本部在西安办公的战略转移。西安作为西北经济最发达的地区，是人才聚集地，也是西北电网的调度中心和西北电监局所在地，在市场辐射、教育培训、电力营销等方面具有优势。黄河水电公司将形成以西北为基地，面向全国辐射发展的战略思路。第五，公司要大力加强人才培养和引进工作。
笔者：您刚才谈到黄河
水电公司将形成以西北为基地，面向全国辐射发展的战略思路，中电投集团也适时地成立了中电投西北分公司，请您谈一下，西北分公司和黄河水电公司的定位有什么区别？
夏忠：为了使公司得到长足发展，使公司的经营范围拓展到更广阔的领域和地区，黄河
水电公司积极建议集团公司成立西北分公司。２００５年１１月１８日，中电投西北分公司在西安挂牌成立。西北分公司依托黄河水电公司而成立，其成立能增强黄河水电公司在全国，特别是在西北的影响力。西北分公司的发展壮大，同样有利于发挥黄河水电公司在西北现有资源、市场、人才以及资金的优势，在更大范围、更多领域谋求长远发展。西北分公司和黄河水电公司是一个班子，两块牌子，对应的是一个上级。西北分公司和黄河水电公司的发展范围都在西北，在今后的发展中，我们将注重发挥好两家公司的协同效应，实现人力、信息、技术以及人际关系资源共享，谋求两家公司的优势互补、协同发展。
笔者：人力资源是企业发展的原动力，黄河
水电公司将采取什么措施来培养和吸纳人才？
夏忠：人才是企业最宝贵的资源和资本，公司正在积极推行“人才强企”战略。青海自然条件差、经济发展相对薄弱，不利于公司聚集人才。目前，公司面临六个方面的人才短缺：一是复合型、创新型管理人才相对缺乏；二是适应大机组运行、检修的高技能人才缺乏；三是精通风电和太阳能等清洁能源开发生产的专业技术人才缺乏；四是具有较强资本运营能力的高级经营人才和市场营销人才缺乏；五是发展煤炭和多晶硅等非电力产业急需的专门人才缺乏；六是开拓国际市场和开展国际合作的国际化人才缺乏。对此，公司要提前筹划，加快紧缺人才的培养、引进，不断推进人力资源结构的战略调整。同时，要真正建立“事业留人、感情留人、待遇留人”机制，不断吸引、发现、培养、使用和稳定公司发展所急需的各级、各类优秀人才，建立适合企业发展的技术专家和技能人才库；要建立全新的人力资源动态管理体系，逐步形成干部能上能下、人员能进能出、收入能升能降的市场化用人和分配机制。
“培训是员工最大的福利”。我们要使每位员工每年有一次培训学习的机会；要使管理人员既要成为专业方面的行家里手，又要具备市场经济所必须的各种素质。公司要制定措施加强党政领导班子建设，建立实施年轻后备干部的选拔、培养、评价和交流制度，创新和建立人才学习培训、评价考核、选拔使用、激励约束等机制，为公司提供科学发展的原动力。
笔者：有生命力的企业，会有伟大的梦想，您作为黄河
水电公司的掌舵者，所规划的公司愿景是什么？
夏忠：我们的目标是把公司建成“三型、两化、国内先进”的区域能源企业；建成国内最好、最具发展潜力和竞争能力的企业；进而建成国际知名的优秀企业。黄河
水电公司将继续把开发母亲河的重任履行好，继续以最低的造价、最快的速度、最好的质量来创建精品工程，为青海、西北的经济发展提供经济、优质的电力。在未来的几年里，公司的开发建设任务非常饱满，黄河水电人有能力实现２０１０年发电装机总容量达到１０００万千瓦、２０２０年发电装机总容量达到２０００万千瓦的目标。将来，黄河水电公司在国际上也许不是规模最大的企业，但一定会成为最好的企业。我对公司的发展充满信心！
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