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2019-05-12 20:22:57

专访周源:做知识服务应反对贩卖焦虑 不追求短期利益

知乎创始人、CEO周源

新京报讯(记者 白金蕾 实习生 程子姣)从2011年诞生的一个邀请制的极客风社区,到现在拥有2.2亿注册用户的分享型知识社区,知乎已经走过了8个年头。在这8年中,知乎经历了开放注册、社区治理、商业化变现等转折,也面临过推送不够精准、知识付费缺爆款的质疑,但知乎始终朝着“让每个人高效获得可信赖的解答”的目标前进。

5月6日,第二届数字中国建设峰会在福州召开,知乎创始人、CEO周源接受新京报独家专访,就知乎在知识服务领域的思路,进行组织构架调整的原因,以及知乎的变现能力等问题进行回应。

知识服务应做增量 而不是贩卖焦虑

2018年,知识服务成为新的风口,出现了知识社区、个人咨询、付费课程等多种形式,知乎、微博、喜马拉雅、得到等玩家先后入局。数据显示,2015年至2018年内容付费用户规模分别为0.48亿、0.93亿、1.88亿和2.92亿。

“知识服务应该反对贩卖焦虑,尊重知识的平等性和主动性,而付费机制是提升知识服务的一种激励手段,不是最终目的”,周源称。他告诉新京报,知乎非常愿意在知识服务上长期、持续投入,不追求太短期的利益。

周源认为,媒介形式和交互方式的变化,让古老的知识服务在近几年成为新“风口”,不但产生了红利,还诞生了众多新产品。但在需求层面,真正为知识服务买单的用户只有几千万,与近10亿的国内互联网用户相比,是小规模市场。在他看来,知识服务是需要长跑的领域,企业应在培养用户习惯、搭建基础设施、孵化更多商品和服务方面进行努力。

在上述数字中国建设峰会上,周源披露了知乎在知识服务领域的布局。他透露,在知识生产端,知乎要形成稳定、高质的内容供应系统。从用户的真实需求出发,借助付费机制,进一步激励站内优质知识内容的创作。同时,积极引入外部优质的PGC、PUGC内容。

近期知乎在知识服务领域还有不少动作。3月,知乎在原有知识服务产品“超级会员”基础上推出“盐选会员”,将会员权益扩大到整个社区平台,涵盖付费内容、社区和会员等三个部分。

为什么会选择用“盐选会员”的产品形式?周源称,知识服务很多时候是非标品,且是连续性的非标品,如果通过会员的方式,用户可以同时拥有几万本书,拥有几千门线上课程。同时,通过会员的方式,还能帮助用户降低成本,提升效率。

面对知乎的知识服务比较少出现爆款的质疑。周源回应称:“围绕几个本身就可以去变现的名人、名家提供知识服务,其实没有创造特别多新价值,只是完成了市场普及的部分工作。”他以电商行业的发展经历做比,称现在的知识服务与2003年的淘宝网类似,当时的淘宝网也面临物流、支付等设施的缺失,知识服务行业现阶段应该完成基础设施搭建,再提供增量的服务和商品。

组织构架调整 大中台小前台

在会员体系升级的同时,知乎还对组织架构进行了相应的调整。知乎目前的组织架构为“大中台小前台”:前台有三个业务团队,分别是社区事业部、商业化事业部以及会员事业部,其中社区事业部被认为是知乎一切事业的根源和基础;商业化团队主要负责知乎的品牌广告、信息流广告,以及相关的商业化活动;会员事业部,就是此前主打知识服务的知乎大学更名而来。技术实行中台制,也就是说知乎所有业务团队共用技术团队。

周源称,新的组织架构跟以前的架构是一脉相承的。“大部分互联网公司都在思考如何提升整体运转效率,一个比较好的方式就是大后台或大中台,然后小前台,像腾讯、阿里以及一些比较成熟的互联网公司,都有类似的调整过程。这样的架构把基础数据、基础产品、基础技术,都相对好地集中在一起。此外,中台和后台协作,还可以避免重复建设,起到更多的赋能的作用,进而更好地保证“小前台”的灵活和速度。

自开启商业化以来,知乎能否盈利,如何盈利成为关注焦点。从最新的组织构架来看,知乎是以商业化事业部和会员事业部来双轮驱动变现的,变现模式是针对广告主的2B变现和针对用户的2C变现。那么,周源如何看待这两个事业部的变现能力?

“知乎现在的商广(商业化广告)已经进入相对规模化的快速发展阶段了。今年一季度,我们也推出了基于知乎的RTR标准,这个标准不同于传统的CTR标准,相当于按照点击量计算的广告转化率,和用户真正把内容消化完的转化率,这是有很大差异的。商广从发展时间的角度上走得更快一些。会员是在智慧社区不断发展下,衍生出来的全新业务,它发展的时间比较短,但是我们的判断是,知识服务是一个大有可为的业务。”周源对新京报记者说。

设立会员事业部是否有提升变现能力的考虑?周源称:“我们非常愿意在这个事情上能够长期持续的去投入,不追求太短期的利益。”但他透露“盐选会员”上线后的发展非常良好,一方面是数字,另一方面盐选会员在产品的消费方式上,做了非常多的变化。

“知识服务的发展应该是一个长跑。在整个知识服务领域里面,知乎的定位是比较清晰的,就是做平台。平台在这个过程中最重要的是做好连接,帮助消费者降低知识服务的成本,帮更多内容生产者获得更好的一个土壤”,周源说。

知乎创始人、CEO周源

附录:知乎创始人、CEO周源采访缩略版

新京报:知乎新的组织架构的设定有什么逻辑?

周源:这个架构与我们以前的架构一脉相承。从互联网公司内部的角度来说,(我们)一直在思考怎么能够提升(公司)整体的运转效率,而比较好的方式就是“大后台”或者说“大中台”然后“小前台”。腾讯、阿里等科技互联网公司都有这样一个发展变化的过程,这种架构能把数据和基础的产品、技术集中在一起,“大中台”和“大后台”主要是协作,避免重复建设,“小前台”能更多地保证(公司)的灵活性和速度。

新京报:知乎会员事业部和商业化事业部之间是怎样的关系?

周源:会员和商业广告是知乎现在的两大收入来源,我们的商业广告现在已经进入到规模化快速发展的阶段,会员才刚起步,或者说发展时间稍微晚一些。知乎大学就是会员的前身,知乎大学它也是我们之前针对知识付费或者说知识服务,提出的品牌定义。但为了更好的满足消费者的使用和体验,最后我们选择将知乎大学升级成会员,相当于通过会员的方式商业化,帮助消费者去降低成本,去提升效率。

新京报:你是否希望会员可以和广告一样支撑起知乎的营收?

周源:我们商业广告已经进入到快速发展的阶段,今年一季度我们推出了新标准,即看真正的流量转化率而不是点击量。目前,在新标准中,商业广告发展得更快,会员作为全新的业务,发展时间相对较短,但是我们依旧认为这是一个大有可为的业务。

新京报:部分媒体曾质疑过知乎超级会员的变现能力并拿知乎与其他知识付费产品比较,你怎么看待这个情况?

周源:知识付费是过去两三年大家提的特别多的一个词,但它并不是一个新鲜事,应该说有了知识以后就有了知识付费这一个概念,只是媒介形式和它的交互方式有很大的变化。过去两三年,知识付费的红利,带动了一批公司生产了很多知识付费商品,但从整体来看,国内进行知识付费商品消费的用户可能只有几千万人,相对整体的互联网消费者来说,还是一个非常小的规模,所以知识付费的发展还处在初级阶段。

其实在2016年知乎刚刚产生第一个付费问答的时候,我们就判断知识付费是长跑过程,它需要建设大量基础设施和培养消费者习惯,更重要的是必须有更多的值得去付费的商品被生产出来。如果要对比的话,可以(拿知乎)对比一下2003年的淘宝。2003年的淘宝很初级,大家会担心网络支付、送货环节等会不会出问题,但是,过了几年以后,你会发现大家的消费习惯等都(因为淘宝)发生了显著变化。而对于知识付费来说,生产方式和支付方式都已经非常便利,现在需要解决的是如何生产出更多知识付费的商品。

新京报:知乎的会员画像是怎么样的?

周源:新知青年算是知乎非常有代表性的用户群体,他们年龄段处于18岁到30岁之间,特点是非常上进,有好奇心,有自己专业领域的知识积累,且乐于分享,这是比较有特征的一群人。

新京报:知乎如何吸引新生代用户,例如00后? 

周源:首先,所有产品都要满足用户基础性、长期性的需求,如果用户没有需求,对应的产品也没有存在的价值,这是所有互联网公司都会面临的“地心引力”。如果产品不符合这条原则,一定会被淘汰。我们的年轻用户非常多,我两周前在武汉大学做过一次分享,到提问环节的时候,有一个小伙子站起来向我表示感谢,我当时觉得很意外,他还说他刚上大学一年级,使用知乎已经6年了,他从一个小县城长大,在他人生观、价值观的建设过程中,知乎给他提供了很多有价值的信息,所以满足了他的需求。

稿源:北京pk10概率表  作者:Admin

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